一個新建電力工程，只有生產(chǎn)準(zhǔn)備工作做好了，才能真正實現(xiàn)從基建期到運營期的平穩(wěn)過渡。要搞好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，必須進(jìn)行有效的員工績效管理。

　　有效的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個完整的循環(huán)流程，涵蓋績效目標(biāo)確定、績效計劃制訂、績效溝通和輔導(dǎo)、績效診斷和改進(jìn)、績效文檔建立、績效激勵和績效評估等內(nèi)容。華潤電力湖南有限公司基建期目標(biāo)包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價和電價五大目標(biāo)，公司管理層非常重視績效管理，薄化內(nèi)部縱向和橫向邊界，實行無障礙溝通，自上而下將公司目標(biāo)層層分解，得到部門和員工的績效目標(biāo)。生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)有其側(cè)重，安全、質(zhì)量目標(biāo)主要是確保調(diào)試的安全和質(zhì)量、同時兼顧工程的安全和質(zhì)量，進(jìn)度目標(biāo)即按一級網(wǎng)絡(luò)圖開展生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，造價目標(biāo)指既要控制生產(chǎn)準(zhǔn)備費用又要降低調(diào)試的水、煤、油、電消耗，電價目標(biāo)體現(xiàn)在力爭較高的上網(wǎng)電價及與南方電網(wǎng)公司培育良好的客戶關(guān)系。明確了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)，再根據(jù)各自的崗位職責(zé)，中層管理者和員工通過交流溝通，共同制定個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），因KPI指標(biāo)來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個人都非常清楚自己的工作對公司有什么貢獻(xiàn)，大大增強(qiáng)主人翁責(zé)任感和工作積極性。中層管理者和員工再根據(jù)績效目標(biāo)和KPI指標(biāo)，制定自己的績效計劃，采用KPI指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)績效管理，務(wù)求達(dá)成個人的績效目標(biāo)，并最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　為改進(jìn)績效，負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者每三個月應(yīng)主動與每個下屬進(jìn)行一次面對面的績效溝通，了解員工績效目標(biāo)的進(jìn)展和KPI指標(biāo)的執(zhí)行情況，找出影響績效的障礙并設(shè)法消除，對員工進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。而且生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作重點隨時間的推移會發(fā)生變化，員工也會因個人素質(zhì)差異出現(xiàn)績效目標(biāo)不能達(dá)到的情況，此時應(yīng)調(diào)整個人的績效目標(biāo)或績效計劃，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
 
　　績效激勵是績效管理的一個非常重要環(huán)節(jié)，華潤特色的“行動學(xué)習(xí)”是最好的績效激勵手段，能增強(qiáng)員工對華潤文化和價值觀的認(rèn)同。負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者應(yīng)組織制定績效激勵制度，明確告訴員工哪些是組織禁止的、哪些是組織期望的，列舉具體的行為和結(jié)果，如培訓(xùn)考試不及格將會被罰款、減少調(diào)試燃油為公司降低造價將會受到獎勵等等，尤其對為達(dá)到華潤標(biāo)桿有重要貢獻(xiàn)、為股東創(chuàng)造最大價值的人進(jìn)行重獎，激勵員工發(fā)揮聰明才智向組織目標(biāo)努力工作。有時中層管理者還應(yīng)根據(jù)實際情況及時調(diào)整組織的期望和進(jìn)行必要的授權(quán)。為使績效激勵產(chǎn)生效果，管理者應(yīng)持續(xù)跟蹤、考核和進(jìn)行獎懲，一定要保證時效性，做到令行禁止，對組織期望的結(jié)果或行為按制度獎勵或口頭表揚，對組織禁止的行為或結(jié)果立即處罰。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展并為其創(chuàng)造條件，滿足其事業(yè)期望，也是中層管理者進(jìn)行員工績效激勵的有效方式之一。
 
　　按以上環(huán)節(jié)搞好了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理，并進(jìn)行了績效文檔記錄，年終的績效評估就成了例行公事，重點在于關(guān)注來年績效管理的持續(xù)改進(jìn)。